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昇格課題論文ケーススタディ問題

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昇格課題論文ケーススタディ問題

 代筆サービスの関連サイト■無料添削とアドバイス に投稿された文章をもとに、当サービスなりの考えで創作代筆しました。
 投稿者とのやり取りは不十分ですが、ケーススタディ問題という性質上、とくに不都合はありません。こういう課題論文について、当サービスが作成するとこうなる、という参考になると思います。
 投稿者から示されたケーススタディ課題と付随するやり取りは、■無料添削とアドバイスの 昇格課題論文ケーススタディ問題について をご覧ください。
 ケーススタディの問題文のみ下記に再掲し、それに対する創作代筆結果を示します。
  

会社側からの課題出題文

  ケーススタディ課題としてはよくある典型的な問題設定です。   
ABC電機工業製造部設備課のミーティング。ミーティングの最後に、加藤課長から、
「実は、次年度以降20%以上のコスト削減という指示が出たんだ。設備課として何ができるか、木村リーダーを中心にじっくりと案を考えてみてくれ」
そう言うと、加藤課長はすぐ製造部長との打ち合わせに出て行った。
木村は設備課勤務歴が長く、人からの信頼も厚い。課のミーティングの後、メンバー間での話し合いがなされた。中堅的存在の藤田が言った。
「正直厳し過ぎる目標です。絶対無理。今まで散々コスト削減の取り組みをしてきましたが、たいした効果はなかった。品質が落ちたら意味がない。コスト削減の前にいい製品を作ることが優先ですよ。」
これに対して若手の香取が言った。
「もっと自動化を進めたらいいんじゃないですか?」
藤田「そんなこと言う前に、自分の技術を磨いたらどうだ!」
香取「藤田さんは、いつも否定ばかりで、改善しようとしないじゃないですか!」
取りなすように、もう一人の若手、遠藤が言う。
「費用はどうなんですかね…。自動化してもコストがかかったら意味ないですよね。まあでも、会社方針だったら、なんでも従いますが。」
遠藤は、与えられた仕事はきちんとこなすが、自分の仕事以外には関与しようとしない。そんな遠藤に当てこするように、香取が言う。
「木村さん、いつまでもこんな状態でいいんですか?」
藤田と遠藤は黙っていたが、場は険悪な空気になった。
木村は、香取が言う自動化に関して、(全電動による自動化なら、費用はかかるが、長い目で見れば、コスト20%削減もできるのではないか)という考えが浮かんできたが、結局、メンバー間での話し合いで結論は出なかった。もう少し継続して考えてみようということになり、平常業務に戻ったところに、製造課から連絡が入った。
「香取の担当で導入した巻き取り装置がうまく動かない。明日から稼働させなきゃいけないから今日中になんとかしてくれ」
香取「製造課の使い方が悪いんじゃないですか!?自分はちゃんとやりました。そんなはずない!」
香取にとって、この仕事は途中で木村から引き継いだ仕事だった。
そこに加藤課長が戻ってきて、
「さっきのコストダウンの件だが、来月の部長会で報告しないといけなくなったので、来週初めまでに、報告案を作成してくれ」
と言う。香取は呆然としていた。
 
設問① 自分が木村リーダーの立場だとして、このケースで解決しなければならない事柄を整理して列挙せよ。
設問② 同じく、①の解決策を優先順位をつけて具体的に書け。
 
 

代筆サービスが創作した文章

 回答① 解決しなければならない事柄は下記の通りである。
 1.巻き取り装置を正常に稼働させるための点検・調整・修理。
 2.次年度以降20%以上のコスト削減の達成方法の検討・決定。
 3.巻き取り装置の不具合の根本原因の解明。
 4.メンバーの相互不信状態と、彼らの一部にある不適切な執務姿勢。
 
 回答② 解決策は下記の通りで、優先順位は①で列挙した順である。
 1.誰の担当であったかはともかく、重要な製造設備である巻き取り装置の不具合は一刻も早く解決しなければならない。メンバー全員が協力し、現場での装置の点検、装置を稼働させた製造課メンバーからのヒアリング、巻き取り装置納入メーカーへの問い合わせなどを実施して原因を解明し、早急に解決する。並行して、加藤課長へ状況を報告し、指示を仰ぐことも必要である。
 2.おそらくは製造部長からの指示であると思われるが、上部からのコスト削減の指示は絶対である。品質保持が重要なことは当然の大前提であり、それを理由にコスト削減指示を無視したり軽視したりすることなど、あってはならない。コスト削減指示は、次年度以降という条件があるのだから、報告案提出は週初めまでという短期であるが、報告案の内容自体は木村が考える全電動による自動化という方策を軸に、長期的な視点で考えて行けばよい。メンバー全員で話し合って方針を決め、ある程度明確なスケジュールを示すことができれば、上部の理解も得られるはずである。
 3.そもそも、巻き取り装置の不具合がなぜ起きたのか、木村・香取・製造課長の三者で十分に協議する。木村自身が担当していた時期のことも含めて、装置導入経緯や試運転など全体を検証して、根本的な原因をきちんと解明した上で、以後、類似の不具合などが起きないよう対策を講じておく。
 4.藤田・香取・遠藤らの言動や課内の協力態勢不全、言い換えるとある種の不協和音について、加藤課長に報告し、対処を話し合う。コスト削減を即座に「絶対に無理」と言い切ったり、若手・香取の提案に対して無関係な話で切り返す藤田の姿勢、「会社方針だったら、なんでも従いますが。」と他人事のように言う遠藤の姿勢も問題である。したがって、加藤への報告に先立って、木村自身が、藤田・香取・遠藤との話し合いを持ち、彼らの思いを、より深く正確に把握しておくこともあってよい。わずか数名の課内でこのような不協和音が生じているのは、管理職である加藤課長の管理不十分が大きな原因と考えられるが、その点は正面から批判などせず、現状をありのままに報告して、対処を求める。

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